以這樣一家企業(yè)為例，信息化發(fā)展了有十余年，從萌芽到成長(zhǎng)、由成熟到創(chuàng)新，走過(guò)了多數(shù)企業(yè)正在走的路，也集成了多數(shù)企業(yè)可效仿的信息化建設(shè)和數(shù)據(jù)化決策管理經(jīng)驗(yàn)。

信息化發(fā)展之路

該企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)非常全面，囊括原料板塊、制劑板塊、零售板塊以及工程制造貿(mào)易板塊。信息化建設(shè)經(jīng)歷了小型機(jī)時(shí)代、ERP時(shí)代、大數(shù)據(jù)時(shí)代以及未來(lái)的智能工業(yè)時(shí)代，每一步發(fā)展都配合著企業(yè)管理升級(jí)的需求。

在起步階段，公司對(duì)首先要求改變企業(yè)管理理念，需要從業(yè)務(wù)最核心的財(cái)務(wù)口徑起步，向財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、合規(guī)性提出要求。讓財(cái)務(wù)核算盡快擺脫手工記賬的時(shí)代，提高效率，同時(shí)落實(shí)新會(huì)計(jì)制度在操作層面的和規(guī)劃處理。減輕財(cái)務(wù)人員原來(lái)手工記賬的復(fù)雜勞作，讓財(cái)務(wù)核算更精細(xì)化。

隨著公司對(duì)業(yè)務(wù)管控要求的提升，公司提出企業(yè)管控模式以財(cái)務(wù)管控為核心的基礎(chǔ)上，要求ERP平臺(tái)可以將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)過(guò)程和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。通過(guò)內(nèi)控體系，將業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)由事后管控，前沿到事中管控和事前管控;通過(guò)全面預(yù)算體系將商業(yè)計(jì)劃和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在平臺(tái)上進(jìn)行對(duì)接，每月進(jìn)行差異分析，及時(shí)糾偏，確保商業(yè)計(jì)劃達(dá)成。

面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)快速成長(zhǎng)的雙重壓力，原來(lái)矩陣管理模式已經(jīng)不適合。為了適應(yīng)事業(yè)快速擴(kuò)張，多組織的靈活考核調(diào)整，在保持現(xiàn)有體系的前提下，將矩陣式管理向蜂窩式管理進(jìn)化，實(shí)現(xiàn)快速柔性的組織調(diào)整，支撐企業(yè)成長(zhǎng)和多變化的管理模式，同時(shí)集團(tuán)管控由財(cái)務(wù)管控范圍向全業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行推進(jìn)，使得集團(tuán)整體價(jià)值持續(xù)最大化，建立以資本利潤(rùn)率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī);適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力及靈活性。

至此，財(cái)務(wù)模塊算是優(yōu)先完成了整改和創(chuàng)新。但數(shù)據(jù)的延伸是巨大的，發(fā)展至今公司在信息化和管理方面仍面臨著諸多問(wèn)題，尤其是數(shù)據(jù)化方面：

1、企業(yè)系統(tǒng)眾多，但是能力差，價(jià)值傳遞不足，領(lǐng)導(dǎo)看不到企業(yè)數(shù)據(jù)價(jià)值;

2、移動(dòng)端數(shù)據(jù)應(yīng)用需求強(qiáng)烈，亟需提高企業(yè)決策實(shí)時(shí)性，易用性和智能性;

3、 缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)劃落地能力，集中管控集團(tuán)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)數(shù)據(jù)一體化管控;

4、大數(shù)據(jù)時(shí)代下如何支持智能制造+精細(xì)化管理的課題越發(fā)重要。

大數(shù)據(jù)決策平臺(tái)建設(shè)

面對(duì)這些問(wèn)題，企業(yè)急需建立一個(gè)大數(shù)據(jù)分析決策平臺(tái)，滿足跨業(yè)務(wù)、可視化、可分享互動(dòng)等要求，包括能夠提高整個(gè)大數(shù)據(jù)運(yùn)行處理能力的平臺(tái)，來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)大數(shù)據(jù)的整合。

由于該企業(yè)整個(gè)單體系統(tǒng)的數(shù)據(jù)相對(duì)來(lái)說(shuō)較成熟，包括ERP數(shù)據(jù)，BPM數(shù)據(jù)，HR數(shù)據(jù)，以及單體MES數(shù)據(jù)，所以在操作環(huán)境中，可以把整個(gè)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、人力、財(cái)務(wù)的主數(shù)據(jù)都放到一個(gè)平臺(tái)上，建立一個(gè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘進(jìn)程，最后達(dá)到整個(gè)數(shù)據(jù)的貫通，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)的分析。

大數(shù)據(jù)決策分析平臺(tái)

在規(guī)劃和建設(shè)過(guò)程中，此平臺(tái)分為了七個(gè)模塊用于分析決策。

1、營(yíng)銷/銷售模塊

銷售模塊主要是流向管理、終端以及庫(kù)存管理。

流向管理這塊，由于每個(gè)商業(yè)公司的流向規(guī)則都不統(tǒng)一，所以公司開發(fā)了一套數(shù)據(jù)清洗系統(tǒng)，建立規(guī)則庫(kù)，這樣一來(lái)大大縮短了流向的處理時(shí)間。清洗出來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行目標(biāo)終端的管理分析，利用帆軟的報(bào)表系統(tǒng)FineReport搭建了一個(gè)數(shù)據(jù)展示平臺(tái)(BI)，制定一些數(shù)據(jù)流程，對(duì)整個(gè)終端數(shù)據(jù)進(jìn)行了一個(gè)梳理。并且，通過(guò)整合市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，分析每一個(gè)終端的銷量情況，設(shè)立預(yù)警，了解市場(chǎng)的潛力和挖掘空間。

2、運(yùn)營(yíng)模塊

在整個(gè)BI里，運(yùn)營(yíng)最看重的是指標(biāo)的跟蹤、進(jìn)度的跟蹤。在每個(gè)生產(chǎn)、銷售模塊里都有相關(guān)指標(biāo)的跟蹤，對(duì)于全年，會(huì)有一個(gè)全年的指標(biāo)要求。

運(yùn)營(yíng)模塊涵蓋了采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售這四大板塊的幾乎所有數(shù)據(jù)。目的是掃清數(shù)據(jù)盲點(diǎn)提高運(yùn)營(yíng)效率，監(jiān)控問(wèn)題反饋提供數(shù)據(jù)支持。

生產(chǎn)-銷售-庫(kù)存

3、 工程項(xiàng)目、研發(fā)模塊

工程項(xiàng)目與研發(fā)項(xiàng)目的重點(diǎn)在于研發(fā)進(jìn)度以及研發(fā)費(fèi)用的使用情況。所要做的是工程項(xiàng)目和研發(fā)項(xiàng)目整體進(jìn)度的把握，直觀地展示給領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)展到哪一步?哪一步影響了整個(gè)進(jìn)度?領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)分析給出一個(gè)直觀的判斷。

4、人力資源模

人力資源考慮的是人員效率和人員成本方面的問(wèn)題。通過(guò)抽取HR系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)自己一部分MES系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，制作一個(gè)人員成本和效率分析，能夠讓我們知道比如這個(gè)生產(chǎn)車間，生產(chǎn)一線員工的投資回報(bào)率是多少。

最終目的是為其他模塊提供人員因素的數(shù)據(jù)支持，通過(guò)人與事的展現(xiàn)組合，能夠起到有效利用人力資源的目的;另一方面，通過(guò)人資本身的數(shù)據(jù)整合，直觀的展現(xiàn)出集團(tuán)整個(gè)年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)人事組成合理性提供理論支持。

5、采購(gòu)物流模塊

采購(gòu)物流模塊的建設(shè)有幾大突破口：供應(yīng)商付款周期、采購(gòu)單趨勢(shì)、原料庫(kù)存預(yù)警、運(yùn)輸費(fèi)用。通過(guò)建立這四大模塊的報(bào)表來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)滲透. 通過(guò)FineReport制作的報(bào)表，每張報(bào)表都可進(jìn)行明細(xì)的鉆取，一張報(bào)表就能深度展現(xiàn)數(shù)據(jù)。

縱觀整個(gè)集團(tuán)的大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)體系，以的方式，明確了整個(gè)的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)。從整個(gè)戰(zhàn)略開始、運(yùn)維服務(wù)一直到組織架構(gòu)管控，整個(gè)流程制度的管理，每一個(gè)BI報(bào)表都緊跟人員的績(jī)效，與KPI管理綁定，在BI中建立明晰的考核體系，包括據(jù)錄入是否及時(shí)這些都由人力資源和運(yùn)營(yíng)部來(lái)考核。