1. 確定BPM項(xiàng)目的輕重緩急

許多組織犯這樣一個(gè)錯(cuò)誤：沒有把BPM應(yīng)用系統(tǒng)與項(xiàng)目實(shí)施部門及整個(gè)企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。所關(guān)注的“流程效率”應(yīng)當(dāng)與更重要的戰(zhàn) 略目標(biāo)結(jié)合起來，譬如提供效率更高的客戶服務(wù)。

IT組織以及來自每個(gè)業(yè)務(wù)部門重要的利益相關(guān)者應(yīng)當(dāng)就項(xiàng)目的輕重緩急達(dá)成一致，所選的項(xiàng)目不僅能給單個(gè)部門直接帶來好處，還能給多個(gè)部門或者整個(gè)組織 直接帶來好處。達(dá)成一致意見的最佳辦法就是，召開項(xiàng)目優(yōu)選討論會(huì)，所有利益相關(guān)者以及客觀的協(xié)調(diào)者，如執(zhí)行發(fā)起人或者外部顧問都來參加。

2. 確認(rèn)BPM試點(diǎn)項(xiàng)目

一旦確定了BPM項(xiàng)目的輕重緩急，就應(yīng)當(dāng)選擇針對(duì)某個(gè)部門的特定項(xiàng)目作為正式行動(dòng)前的試點(diǎn)。成功的項(xiàng)目試點(diǎn)不僅會(huì)證明BPM的成功，還有助于證明有必 要在整個(gè)企業(yè)擴(kuò)大部署策略。因此，所選擇的試點(diǎn)應(yīng)當(dāng)直接支持企業(yè)最緊迫的戰(zhàn)略目標(biāo)，無論是提高客戶服務(wù)、更快地推出新品，還是縮短流程時(shí)間以獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

3. 成立親合團(tuán)體

許多組織在選擇合適的試點(diǎn)項(xiàng)目及確保成功方面煞費(fèi)苦心，可是在把項(xiàng)目推廣到其他部門和流程方面卻沒有給予同樣的關(guān)注和努力。等到試點(diǎn)項(xiàng)目完成后才開始規(guī)劃下一個(gè)部署階段，這是錯(cuò)誤的做法。

組織需要有精心設(shè)備、分階段進(jìn)行的部署計(jì)劃，還要考慮到有緩急之分的BPM項(xiàng)目以及有密切關(guān)系的親合團(tuán)體（affinity group）。親合團(tuán)體是指共享流程、文檔/文件和數(shù)據(jù)的部門。譬如，有著共同管理職能的幾個(gè)部門，如財(cái)會(huì)、營銷和客戶服務(wù)部門。這些部門或者業(yè)務(wù)單位可 以重復(fù)使用流程的相同部分，從而能夠獲得跨部門的流程效率，降低實(shí)施、支持及培訓(xùn)成本。親合團(tuán)體里面的主要部門實(shí)施BPM應(yīng)用系統(tǒng)后，它可以指導(dǎo)實(shí)施類似 應(yīng)用系統(tǒng)的下一個(gè)部門。這種方法促進(jìn)了整個(gè)團(tuán)體共享流程自動(dòng)化知識(shí)。

4. 進(jìn)行必要的組織變化

成功的企業(yè)BPM策略可能需要報(bào)告職能關(guān)系和對(duì)職責(zé)方面進(jìn)行調(diào)整，事先進(jìn)行這種改變很重要。譬如說，BPM策略會(huì)影響多個(gè)系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，包括ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)應(yīng)用軟件、內(nèi)容管理系統(tǒng)以及集成服務(wù)。BPM策略還需要改變?nèi)藗兊霓k事方法以及使用系統(tǒng)的方法，即使核心流程根本上沒有變動(dòng)。

5. 贏得企業(yè)上下的廣泛支持

遵照這些步驟將幫助你避免在整個(gè)企業(yè)部署B(yǎng)PM時(shí)掉入最大的陷阱：把重要的業(yè)務(wù)部門排除在規(guī)劃過程外面。部署規(guī)劃不僅僅是項(xiàng)目經(jīng)理和當(dāng)前BPM項(xiàng)目隊(duì) 伍的工作。確認(rèn)前期項(xiàng)目以及后續(xù)推廣項(xiàng)目需要諸部門及業(yè)務(wù)單位提供反饋意見，特別是因?yàn)橐?guī)劃有賴于如何選擇對(duì)貴組織的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生最大影響的流程自動(dòng)化應(yīng) 用系統(tǒng)。有些部門要到項(xiàng)目的后期階段才能看到BPM策略在本部門的實(shí)施，在這些部門達(dá)成共識(shí)和得到他們的支持同樣很重要。