看板的定義

看板是一個(gè)可視化系統(tǒng)，用于在工作過(guò)程中管理工作。看板能夠可視化流程（工作流程）和通過(guò)該流程進(jìn)行實(shí)際工作。看板的目標(biāo)是識(shí)別工作過(guò)程中的潛在瓶頸并進(jìn)行修復(fù)，以便工作以最快速度或生產(chǎn)量經(jīng)濟(jì)高效地完成。看板是一個(gè)與精益和即時(shí)（JIT）生產(chǎn)相關(guān)的概念，它被用作一個(gè)調(diào)度系統(tǒng)，告訴你生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)，以及生產(chǎn)多少。

了解本次文章關(guān)于看板的基礎(chǔ)知識(shí)：

• 看板起源于哪里？
• 什么是看板方法？

• 看板基本原則

• 看板的六個(gè)核心實(shí)踐

• 看板如何工作？

• 看板中的WIP限制

• IT和軟件中的看板

• 精益/敏捷開(kāi)發(fā)中的看板

• 看板超越軟件和IT

• 開(kāi)始使用看板工具

看板起源于哪里？ - 看板的簡(jiǎn)史

它始于20世紀(jì)40年代初。第一個(gè)看板系統(tǒng)由Taiichi Ohno（工業(yè)工程師和商人）為日本的豐田汽車公司開(kāi)發(fā)。是作為一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)劃系統(tǒng)而創(chuàng)建的，其目的是在生產(chǎn)的每個(gè)生產(chǎn)階段以最佳方式控制和管理工作和庫(kù)存。

看板發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵原因是當(dāng)時(shí)豐田的生產(chǎn)力和效率與其美國(guó)汽車競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比不足。而通過(guò)看板，豐田實(shí)現(xiàn)了靈活高效的即時(shí)生產(chǎn)控制系統(tǒng)，可提高生產(chǎn)率，同時(shí)降低原材料，半成品和成品的成本密集型庫(kù)存。

看板系統(tǒng)以理想的方式控制從供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的整個(gè)價(jià)值鏈。通過(guò)這種方式，它有助于避免在制造過(guò)程的各個(gè)階段供應(yīng)中斷和貨物積壓。看板需要持續(xù)監(jiān)控過(guò)程。需要特別注意避免可能減緩生產(chǎn)過(guò)程的瓶頸。目標(biāo)是通過(guò)較短的交貨時(shí)間以實(shí)現(xiàn)更高的產(chǎn)量。隨著時(shí)間的推移，看板已經(jīng)成為各種生產(chǎn)系統(tǒng)中的有效展現(xiàn)方式。

什么是看板方法？

雖然看板是由Taiichi Ohno在制造業(yè)中引入的，但David J. Anderson是2004年第一個(gè)將這一概念應(yīng)用于IT，軟件開(kāi)發(fā)和知識(shí)性工作的人。David以Taiichi Ohno的作品為基礎(chǔ)，Eli Goldratt，Edward Demmings，Peter Drucker和其他人的理論用諸如拉動(dòng)系統(tǒng)、排隊(duì)論和流程等概念來(lái)定義看板方法。他在2010年出版的第一本關(guān)于看板的書(shū) -  “Kanban: Successfully Evolutionary Change for your Technology Business（看板：成功地為您的技術(shù)業(yè)務(wù)進(jìn)行變革）”，擁有知識(shí)性工作看板方法最全面的定義。

看板方法是逐步改善你所做的任何事情的過(guò)程 - 無(wú)論是軟件開(kāi)發(fā)，IT / Ops，人員配置，招聘，營(yíng)銷和銷售，采購(gòu)等。事實(shí)上，幾乎任何業(yè)務(wù)功能都可以從應(yīng)用看板的原則中受益。

自從原書(shū)出版以來(lái)，看板的知識(shí)體系已經(jīng)從各種思想領(lǐng)袖的作品中抽象出來(lái)并從中受益！諸如Don Reinertsen（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程原理的作者），Jim Benson（個(gè)人看板的先驅(qū)）和其他一些人。

看板原則和實(shí)踐

看板方法遵循一套管理和改進(jìn)工作流程的原則和實(shí)踐。它是一種漸進(jìn)的，無(wú)中斷的方法，可以促進(jìn)組織流程的逐步改進(jìn)。如果你遵循這些原則和慣例，你將能夠成功地使用看板來(lái)最大限度地提高業(yè)務(wù)流程的效益 - 改善流程，縮短周期時(shí)間，增加客戶價(jià)值，提高可預(yù)測(cè)性 - 今天所有這些對(duì)于任何業(yè)務(wù)都至關(guān)重要。

下面提供了看板方法的四個(gè)基本原則和六個(gè)核心實(shí)踐：

四個(gè)基本原則

• 從你現(xiàn)在正在做的事情開(kāi)始：看板方法（以下簡(jiǎn)稱看板）強(qiáng)調(diào)不要立即對(duì)你現(xiàn)有的設(shè)置/過(guò)程進(jìn)行任何更改。看板必須直接應(yīng)用于當(dāng)前工作流程。所需的任何變化都可以在一段時(shí)間內(nèi)以團(tuán)隊(duì)適應(yīng)的速度逐漸發(fā)生。
• 同意追求漸進(jìn)式的變革：看板鼓勵(lì)你進(jìn)行小幅增量變更，而不是做出可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)和組織產(chǎn)生內(nèi)部阻力的根本性變革。
• 首先，尊重當(dāng)前的角色、職責(zé)和職位：與其他方法不同，看板本身不會(huì)強(qiáng)加任何組織變更。因此，沒(méi)有必要對(duì)可能表現(xiàn)良好的現(xiàn)有角色和功能進(jìn)行更改。該團(tuán)隊(duì)將協(xié)作確定并實(shí)施所需的任何更改。這三個(gè)原則有助于組織克服典型的情緒阻力和對(duì)變革的恐懼，這種變化通常伴隨著組織中的變革舉措。
• 鼓勵(lì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為：看板鼓勵(lì)組織各級(jí)持續(xù)改進(jìn)，并表示領(lǐng)導(dǎo)行為不必僅來(lái)自高級(jí)管理人員。各級(jí)人員都可以提供想法并展示領(lǐng)導(dǎo)力，以實(shí)施變革，不斷改進(jìn)他們提供產(chǎn)品和服務(wù)的方式。

看板方法的六個(gè)核心實(shí)踐

• 可視化工作流程：這是采用和實(shí)施看板方法的基本第一步。你需要在物理板或電子看板上可視化你目前用于提供工作或服務(wù)的流程步驟。根據(jù)你的流程和工作組合的復(fù)雜程度（你工作和交付的不同類型的工作項(xiàng)目），你的看板可以非常簡(jiǎn)單，非常精細(xì)。一旦你可視化了你的流程，你就可以直觀地看到你和你的團(tuán)隊(duì)正在進(jìn)行的當(dāng)前工作。

• 限制WIP（Work in Progress：在制品）：限制在制品（WIP）是實(shí)施看板的基礎(chǔ) - 一個(gè)“拉動(dòng)系統(tǒng)”。通過(guò)限制WIP，你可以鼓勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)在開(kāi)始新工作之前先完成工作。因此，當(dāng)前正在進(jìn)行的工作必須完成并標(biāo)記完成。這可以在系統(tǒng)中創(chuàng)建容量，因此團(tuán)隊(duì)可以提供新工作。最初，可能不容易來(lái)確定你的WIP限制應(yīng)該是多少。實(shí)際上，你可以從沒(méi)有WIP限制開(kāi)始。Don Reinertsen曾建議（他在其中一個(gè)精益看板會(huì)議上這樣做過(guò)），你可以從沒(méi)有WIP限制開(kāi)始，只是在你的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始使用看板時(shí)觀察正在進(jìn)行的初始工作。獲得足夠的數(shù)據(jù)后，將工作流程的每個(gè)階段（看板的每一列）的WIP限制定義為等于平均WIP的一半。

  通常情況下，許多團(tuán)隊(duì)的WIP限制是特定階段工作人數(shù)的1到1.5倍。限制WIP并將WIP限制放在董事會(huì)的每一欄上不僅有助于團(tuán)隊(duì)成員在開(kāi)始處理新事物之前首先完成他們正在做的事情 - 而且還能與客戶和其他利益相關(guān)者溝通，認(rèn)為任何工作的能力都有限。團(tuán)隊(duì) - 他們需要仔細(xì)計(jì)劃他們要求團(tuán)隊(duì)做的工作。

• 管理流程：在實(shí)施前兩個(gè)實(shí)踐后，管理和改進(jìn)流程是你的看板系統(tǒng)的關(guān)鍵。看板系統(tǒng)通過(guò)突出顯示工作流程的各個(gè)階段以及每個(gè)階段的工作狀態(tài)來(lái)幫助你管理流程。根據(jù)工作流程的定義和WIP限制的設(shè)置，你可以觀察到WIP限制內(nèi)的平穩(wěn)流動(dòng)，或者隨著某些東西被阻塞并開(kāi)始阻塞容量而堆積工作。所有這些都會(huì)影響工作流程從開(kāi)始到結(jié)束的快速遍歷（有些人稱之為價(jià)值流）。看板幫助你的團(tuán)隊(duì)分析系統(tǒng)并進(jìn)行調(diào)整以改善流程，從而減少完成每項(xiàng)工作所需的時(shí)間。

  觀察工作和解決/消除瓶頸的過(guò)程的一個(gè)關(guān)鍵方面是查看中間等待階段（中間完成階段）并查看工作項(xiàng)在這些“切換階段”中保留多長(zhǎng)時(shí)間。如你所知，減少在這些等待階段所花費(fèi)的時(shí)間是縮短周期時(shí)間的關(guān)鍵。隨著你改善流程，你團(tuán)隊(duì)的工作交付變得更加順暢和可預(yù)測(cè)。隨著它變得更加可預(yù)測(cè)，你就可以更輕松地向你的客戶做出可靠的承諾，了解你何時(shí)完成你為他們所做的任何工作。提高你可靠地預(yù)測(cè)完成時(shí)間的能力是實(shí)施看板系統(tǒng)的重要部分！

• 制定流程政策明確：作為可視化流程的一部分，明確定義和可視化你的政策（流程規(guī)則或指南）以了解你的工作方式也是有意義的。通過(guò)制定明確的流程指南，你可以為所有參與者創(chuàng)建一個(gè)共同的基礎(chǔ)，以了解如何在系統(tǒng)中執(zhí)行任何類型的工作。策略可以是董事會(huì)級(jí)別，泳道級(jí)別和每列。它們可以是每個(gè)工作項(xiàng)類型的步驟清單，每列的進(jìn)入 - 退出標(biāo)準(zhǔn)，或任何有幫助的任何事項(xiàng)團(tuán)隊(duì)成員很好地管理董事會(huì)的工作流程。顯式策略的示例包括任務(wù)完成時(shí)間的定義，單個(gè)車道或列的描述，何時(shí)拉動(dòng)等等。策略必須明確定義并且通常在板的頂部以及每個(gè)車道和列上可視化。

  

• 實(shí)現(xiàn)反饋循環(huán)：反饋循環(huán)是任何良好系統(tǒng)的組成部分。看板方法鼓勵(lì)并幫助你實(shí)施各種反饋循環(huán) - 檢查看板工作流程中的階段，指標(biāo)和報(bào)告以及一系列可視化提示，為你提供系統(tǒng)中工作進(jìn)度（或缺乏工作進(jìn)度）的持續(xù)反饋。雖然“快速失敗！經(jīng)常失敗！”的口號(hào)許多團(tuán)隊(duì)可能無(wú)法直觀地理解，但盡早獲得反饋的想法，尤其是如果你的工作走錯(cuò)了軌道，對(duì)于最終在最短的時(shí)間內(nèi)為客戶提供正確的工作、正確的產(chǎn)品或服務(wù)至關(guān)重要。反饋循環(huán)對(duì)于確保這一點(diǎn)至關(guān)重要。

  

• 協(xié)同改進(jìn)，實(shí)驗(yàn)演化（使用科學(xué)方法）：看板方法是一個(gè)進(jìn)化改進(jìn)過(guò)程。它可以幫助你采用小的變化，并按照你的團(tuán)隊(duì)可以輕松處理的速度和大小逐步改進(jìn)。它鼓勵(lì)使用科學(xué)方法 - 形成一個(gè)假設(shè)，對(duì)它進(jìn)行測(cè)試，根據(jù)你的測(cè)試結(jié)果做出改變。作為實(shí)施精益/敏捷原則的團(tuán)隊(duì)，你的關(guān)鍵任務(wù)是不斷評(píng)估你的流程并根據(jù)需要不斷改進(jìn)。

  你可以使用看板系統(tǒng)為你提供的各種數(shù)據(jù)來(lái)觀察和測(cè)量你所做的每項(xiàng)更改的影響。使用這些數(shù)據(jù)，你可以評(píng)估更改是否有助于你改進(jìn)，并決定是保留還是嘗試其他方式。看板系統(tǒng)可以幫助你收集大量系統(tǒng)的性能數(shù)據(jù) - 如果使用物理板，可以手動(dòng)操作；如果使用諸如慧都現(xiàn)場(chǎng)可視化之類專業(yè)定制的工具，可以自動(dòng)操作。使用此數(shù)據(jù)及其幫助你生成的指標(biāo)，你可以輕松評(píng)估性能是在提高還是降低 - 并根據(jù)需要調(diào)整系統(tǒng)。

慧都現(xiàn)場(chǎng)可視化系統(tǒng)是慧都科技15年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及技術(shù)沉淀之作，幫助企業(yè)建立真實(shí)美觀的現(xiàn)場(chǎng)可視化界面，滿足企業(yè)管理者對(duì)宏觀工廠的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)管理需求，幫助企業(yè)管理者做出及時(shí)、準(zhǔn)確的決策。

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