現在很多企業從流程管理中獲得的收益已經可以得到很好的證實。例如，在一份來自Gartner的最新研究報告中顯示：在成功的中有78％的企業 獲得的內部報酬率高于15％，而有一些企業的這個數據達到了100％甚至是360％。這份研究還發現在業務流程管理越來越重視相關人員的參與，而不僅僅是系統與系統的整合。此外，企業除了可以獲得財務上的回報，他們還一直稱贊BPM可以減少錯誤，改進服務水平與增加業務流程透明度的能力。因 此，Gartner預測BPM的熱度還會持續上升，并且會成為企業提升管理的投資首選，BPM能夠給企業帶來競爭優勢。

業務流程在組織中比比皆是。一些流程已經界定得十分詳細和明確。例如，貸款流程是人手眾多的財務部門的核心職責，因此，有關如何處理貸款流程的詳細資料也 就自然為大家所熟知。與此相對應的另外一個方面，企業中的大多數流程仍然沒有被很好的說明定義或者記錄下來。這種情況是企業業務經過多年的發展，人們為了 應對情況而做出即時決定所造成的結果。如果成功了，這些程序就會運用到相似的情形中去，多年之后就成為了公認的流程標準。如果沒有成功，就會將嘗試其它的 方法，直到找到有用的流程。結果造成流程的反復進化，幾乎就是達爾文進化論的翻版。由于這些實際情況，實施BPM常常面臨很多的挑戰--不僅要理解現有的 流程，同時還要在運用BPM技術實現了自動化后保證流程的靈活性，使流程能夠不斷做出變化和調整。

企業要想取得BPM的成功，業務人員與IT專家必須組建一個團隊來共同作戰。業務人員是業務流程的使用者，他們了解流程的目的與運作方式。一旦實際情況需 要，他們就會采取行動調整現有的流程。IT部門提供了企業流程自動化運作的技術和基礎設施。他們知道如何管理數據，以及整合與系統運作的要求。

企業需要發掘IT基礎設施、業務流與業務需求這樣的一個組合，然后把它們轉換成業務流程圖，這樣才能實現企業業務流程的自動化運作。這一個過程需要團隊的 努力工作，流程需要不斷做出調整以適應變化是實施BPM項目面臨的最大挑戰。德勤（Delphi Group）最新的研究報告指出："通常，主要的工作集中在發掘階段，也就是需求分析，流程模型的開發與制定業務規則這樣的一個整體努力。從平均水平來 看，這些活動（流程與規則分析結合需求定義）大約耗費整個BPM項目時間的40％，然而，實際上人們常常發現這個階段花費了整個項目時間的50％到60％ 甚至更多。"

為了充分發掘流程，IT人員與業務人員的代表必須進行合作一起定義流程圖。流程圖應當真實的反映業務流程的流向與導致遵從不同路徑的業務條件或規則。 流程圖與支持性文件一起詳細描述流程的細節。某些流程定義的工作與傳統的應用程序開發相類似，包括：

• 數據記錄的需求；
• 確定流程執行中可能需要完成的所有任務；
• 確定運用那個現存的系統（來獲取信息，傳送信息或者使整個步驟自動化）；
• 選擇如何通過電子表格/用戶界面從用戶那里收集信息。

其它的一些細節則是業務流程獨有的（與IT無關的）：

• 什么條件確定了工作流程必須按哪些步驟進行；
• 流程中的每一步工作應當由誰來完成；
• 如何來處理那些改變工作流向的例外事件。

詳細的流程圖本身也會帶來問題，這一點是于流程圖的圖畫性質本身所決定的。雖然在最初的時候，圖畫形式的流程能夠大大推動我們對流程的理解，但是隨著流程 復雜性程度的增加，它所能增進理解的價值也在不斷減少。即使能夠畫出最好的流程圖，對于不是繪圖專家的人來講，要理解圖畫流程（理解圖畫后面的詳細內容） 的困難仍然是非常大的。圖畫形式的流程圖不僅沒有提高流程的清晰度與可理解性，反而還加大了理解的難度與迷惑程度。此外，我們還要注意到流程圖與模型實際 上是永不能被真正完成的，因為變總是化無時無刻地在發生。

隨著企業業務流程的持續變化，企業的IT部門會感受到越來越大的壓力，因為他們不得不千方百計地去理解、領會和貫徹流程的要求。但是，我們要知道這些要求 的關鍵部分往往都存在于流程擁有者的頭腦中，他們根據業務環境的需要進行運用和調整。在企業的IT部門看來，定義與把流程的規則和流向形式化是必須的，不 存在商量余地的。 但從業務的角度來看，要做到這點是幾乎不可能的事。

為了解決這些挑戰，各種方法與技術層出不窮。其中有一些促進了業務部門與IT部門工作的協調性，有一些使程序中的代碼得以減少從而簡化了變化，也 有一些重新定義了什么是BPM項目的理想團隊結構，還有一些從完全不同的角度對這些問題進行了探討。在作者的下一篇文章，將會進行更加詳細的探討來如何解 決這些流程分析的難題。